So punkten Gründer:innen beim EY Scale-up-Award 2025 – und darüber hinaus

PlanRadar, Refurbed und Storebox konnten sich den Titel bereits holen – und auch dieses Jahr wird es wieder enorm spannend: Denn beim Scale-up-Award treten auch 2025 wieder die besten jungen Tech-Wachstumsunternehmen an. Bewerbungen für Scale-ups und Rising Stars beim EY Scale-up Award 2025 sind noch bis 13. März 2025 in zwölf Kategorien möglich.

Teilnehmer:innen wissen: Es ist letztlich eine Herausforderung sich bei dem Wettbewerb durchzusetzen – nicht zuletzt deswegen, weil man eine hochkarätige Jury von Team, Technologie und Geschäftsmodell überzeugen muss. Julia Reilinger, Managing Director B&C Innovation Investments, ist Teil dieser Jury – und zeigt im Interview, worauf es bei Scale-ups letztendlich ankommt:

Wie machen Gründer:innen Investoren und Co. am besten klar, dass sie kein Startup, sondern bereits ein Scale-up sind? Welche Merkmale zeichnen ein Scale-up aus?

Julia Reilinger: Ein Scale-up unterscheidet sich von einem Startup durch mehrere zentrale Merkmale. Während bei Start-ups noch hohe Technologierisiken bestehen und der Product-Market-Fit oft noch nicht bewiesen ist, haben Scale-ups diese Hürden bereits genommen. Sie verfügen über stabile Kundenbeziehungen, wachsen sowohl durch Neukunden als auch durch Bestandskunden und haben etablierte Organisationsstrukturen mit klaren Hierarchien und Prozessen.

Darüber hinaus ist das Geschäftsmodell nicht nur etabliert, sondern entweder bereits profitabel oder verfügt über eine klare und realistische Roadmap zur Profitabilität. Der Erfolg eines Scale-ups zeigt sich in einem belegten Wachstum sowie einer fundierten Strategie für die weitere Expansion. Auf all diese Kriterien achten wir bei der B&C Innovation Investments bei einem Pitch, daher sollten sie in der Präsentation klar aufgezeigt werden.

Sie sind regelmäßig in der Jury des EY Scale-up Awards. Was ist ausschlaggebend, um den Wettbewerb zu gewinnen bzw. unter den Besten zu landen?

Bei EY Scale-up Award wird die Bewertung im Rahmen eines strukturierten Prozesses, des sogenannten Growth Maturity Assessments, vorgenommen. Die besten Unternehmen zeichnen sich durch ein innovatives, überzeugendes Geschäftsmodell mit messbarem Kundennutzen aus.

Skalierbare Wachstumsstrategien, ein komplementäres Führungsteam und eine effiziente Organisationsstruktur sind ebenso essenziell wie eine signifikante Umsatzsteigerung und eine differenzierte Marktpositionierung. Darüber hinaus zählen eine klare Vision und die nachgewiesene Fähigkeit, diese erfolgreich umzusetzen.

Wie erkennt man als Investor, wann ein Unternehmen wirklich bereit ist, zu skalieren? Welche Indikatoren sind besonders aussagekräftig?

Investoren achten darauf, dass ein Unternehmen tatsächlich bereit ist, zu skalieren. Wichtige Indikatoren dafür sind die nötige Reife und unternehmerische Kompetenz des Gründungsteams, unterstützt von einem qualifizierten Managementteam und Mitarbeitenden. Die Organisation und die Prozesse sollten strukturell bereits auf Wachstum ausgerichtet sein. Das Produkt muss einen messbaren Mehrwert für die Kunden bieten, belegt durch hohe Kundenzufriedenheit und geringe Churn-Raten.

Auch Markt-seitig muss ausreichend Potenzial für weiteres Wachstum vorhanden sein. Das Unternehmen sollte bereits Umsätze generieren, die nachhaltig gesteigert wurden, und eine Go-to-Market-Strategie sowie ein Geschäftsmodell vorweisen, die auf Skalierbarkeit ausgerichtet sind – beispielsweise durch hohe Anteile wiederkehrender Umsätze.

Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Hindernisse, die Unternehmen beim Skalieren überwinden müssen?

Wir orten hier häufig mangelnden Fokus, wenn etwa das Produktangebot nicht klar definiert ist, oder eine zu starke Anpassung an einzelne Kundenwünsche, ohne zu prüfen, ob diese breite Relevanz haben oder nur Spezialfälle darstellen. Technologieverliebtheit ohne klare Marktbedarfsanalyse kann ebenfalls problematisch sein, da eine innovative Technologie allein nicht ausreicht.

Ebenso die Versuchung, Opportunitäten zu verfolgen, kann Ressourcen belasten, weshalb es essenziell ist, sinnvolle Möglichkeiten von nicht tragbaren oder wertstiftenden zu unterscheiden. Schließlich muss das Zusammenspiel zwischen Hardware, Software und Implementierung reibungslos funktionieren. Es muss frühzeitig sichergestellt werden, dass alle Komponenten skalierbar sind und ausreichende Kapazitäten für die Implementierung bestehen.

Wie verändert sich die Rolle der Gründer beim Übergang vom Startup zum Scale-up? Welche neuen Führungskompetenzen werden benötigt?

Der Übergang vom Start-up zum Scale-up bringt für Gründer:innen erhebliche Veränderungen mit sich. In dieser Phase müssen sie sich verstärkt auf strategische Aufgaben konzentrieren und daher operative Tätigkeiten delegieren. Selbstreflexion ist dabei notwendig, um zu erkennen, welche Verantwortlichkeiten besser von Expert:innen übernommen werden sollten. Der Aufbau einer skalierbaren Organisation erfordert zudem gezieltes Teamwachstum, sowohl auf operativer Ebene als auch im Management.

Neueinstellungen sollten nicht mehr ausschließlich vom Gründungsteam gesteuert werden, sondern in eine strukturierte Personalstrategie eingebettet sein. Auch die Kundenbeziehungen müssen breiter aufgestellt werden, um eine nachhaltige Skalierung zu gewährleisten. Während Gründer:innen weiterhin den strategischen Gesamtüberblick behalten, ist es essenziell, Managementstrukturen zu etablieren und operative Verantwortung abzugeben. Kommunikation wird dabei zu einer Schlüsselkompetenz, denn die Herausforderung besteht darin, als Führungspersönlichkeit präsent und greifbar zu bleiben, ohne jede einzelne Mitarbeiterin und jeden einzelnen Mitarbeiter direkt zu betreuen. ​

Welche typischen Ineffizienzen treten beim Skalieren auf und wie können diese frühzeitig erkannt und behoben werden?

Typische Ineffizienzen beim Skalieren entstehen häufig, wenn Gründungsteams zu viele operative Aufgaben selbst übernehmen, anstatt rechtzeitig zu delegieren und standardisierte, skalierbare Prozesse zu etablieren. Eine weitere Herausforderung ist die Balance zwischen Produktindividualisierung und Wachstum: Während stark anpassbare Lösungen die Kundenbindung erhöhen können, verlangsamen sie häufig die Skalierung.

Zudem besteht die Gefahr einer zu schnellen Erhöhung der Fixkosten, die nicht durch entsprechend steigende Einnahmen gedeckt sind. Um dies zu vermeiden, sollten Unternehmen ihre Kostenstrukturen stets eng mit ihrem Umsatzwachstum abgleichen und gegebenenfalls frühzeitig Anpassungen vornehmen.

Welche finanziellen Kennzahlen sollten Scale-ups besonders im Auge behalten?

Finanzielle Kennzahlen spielen für Scale-ups eine zentrale Rolle, insbesondere wenn ein Exit angestrebt wird. In diesem Fall müssen sowohl Wachstum als auch Profitabilität nachgewiesen werden, um für potenzielle Investoren attraktiv zu sein. Gleichzeitig bleibt das Liquiditätsmanagement in der Skalierungsphase entscheidend, da es sicherstellt, dass das Unternehmen nicht in eine finanzielle Schieflage gerät.

Die wichtigsten KPIs variieren je nach Geschäftsmodell, weshalb jedes Unternehmen seine eigenen North Star KPIs definieren sollte. Essenzielle Kennzahlen umfassen beispielsweise Gross/Net Retention, wiederkehrende Umsätze sowie die Burn Rate. Diese Kennzahlen liefern wertvolle Einblicke in die finanzielle Gesundheit des Unternehmens und können einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmensbewertung haben.

Wie plant man den Kapitalbedarf für die Skalierungsphase richtig? Welche Fehler werden dabei häufig gemacht?

Die richtige Planung des Kapitalbedarfs für die Skalierungsphase ist entscheidend. Wenn Kapital verfügbar ist, sollten Unternehmen zumindest die Möglichkeit einer Finanzierung prüfen. Dabei ist eine genaue Analyse der Konditionen erforderlich. Es kommt nicht nur auf die Summe an, sondern auch auf die langfristigen Auswirkungen der Finanzierungsbedingungen. Zudem ist es essenziell, frühzeitig Gespräche mit Investoren aufzunehmen, da das Aufsetzen einer Finanzierungsrunde oft mehrere Monate in Anspruch nimmt.

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