Umsatz verdoppelt, 80+ Kunden gewonnen: Wie FireStart zum KI-Automatisierer des Mittelstands wird

Wer auf der Suche nach einer Lösung für KI-Workflows ist, der findet sie auch beim österreichischen Scale-up FireStart: Das Unternehmen unterstützt bereits seit 2008 Unternehmen im DACH-Raum dabei, ihre Prozesse zu automatisieren – und durch den Boom der KI ist in diesen Bereich natürlich ordentlich Tempo gekommen. FireStart setzt dabei auf den Mittelstand als Zielgruppe, und bietet dieser Datensouveränität mittels europäischer Server und Zugang zu KI.

Dass Firestart, das im letzten Jahr seinen Umsatz mehr als verdoppeln konnte, heute gut dasteht, ist Resultat einer Umstrukturierung. Im Zuge eines Sanierungsverfahrens Ende 2024 setzte man stark auf die Umarbeitung des Cloud-Produkts, mit dem seither bei über 80 Unternehmen erfolgreich Prozesse automatisiert werden konnten.

Im Interview spricht Martin Schmidt, COO bei FireStart, über die entscheidenden Schritte, den Turnaround zu schaffen.

FireStart hat aufregende Zeiten hinter sich. Was war der entscheidende Moment, an dem Sie gemerkt haben: „Wir können das Ruder noch herumreißen“?

Martin Schmidt: Der wichtigste Moment war die Erkenntnis, dass unser Kern völlig intakt war. Unsere Kunden haben uns in dieser Phase sehr klar gespiegelt, welchen Wert FireStart für ihre täglichen Abläufe hat und keiner hat uns den Rücken gekehrt.

Damit war klar: Wir haben kein Produktproblem, sondern ein Strukturproblem. Die Kombination aus Post-Corona-Markt, stark gestiegenen Zinsen und aggressiven Wachstumsinvestitionen hat viele Tech-Unternehmen getroffen. Der Unterschied ist, wie und auf welcher Basis man darauf reagiert.

Der Wendepunkt war eine sehr nüchterne Analyse: Was funktioniert, und was nicht? Produkt und Kundennutzen waren klar. Also haben wir alles andere konsequent darauf ausgerichtet – Kostenstruktur, Go-to-Market, strategische und operative Prioritäten. Diese Fokussierung zeigt inzwischen Wirkung: Seit letztem Jahr konnten wir unseren Umsatz mehr als verdoppeln.

Was waren die drei größten Fehler, die FireStart in die Krise geführt haben? Und wie ehrlich mussten Sie dabei mit sich selbst sein?

Ich würde weniger von einzelnen Fehlern sprechen als von drei Erkenntnissen.

Erstens: Wachstum muss immer zum Marktumfeld passen. Viele Entscheidungen wurden in einer Phase getroffen, in der Kapital deutlich günstiger war und Risiko anders bewertet wurde.

Zweitens: Organisationen müssen sich genauso schnell anpassen wie Märkte. Unsere Strukturen waren teilweise für eine andere Skalierungsphase gebaut.

Und drittens: Fokus schlägt Expansion. Wir haben zu viele Dinge gleichzeitig gemacht, statt uns konsequent auf das zu konzentrieren, was unseren Kunden den größten Mehrwert bringt.

Der entscheidende Schritt war, diese Punkte offen zu benennen – intern wie extern. Ein Turnaround beginnt erst, wenn man aufhört, sich Geschichten zu erzählen, warum etwas „eigentlich eh passt“. Diese Klarheit war unbequem, aber notwendig. Ab da konnten wir konsequent neu priorisieren.

Ein Turnaround gelingt selten ohne schmerzhafte Einschnitte. Welche Entscheidungen haben Sie am meisten Überwindung gekostet?

Der schwierigste Teil eines Turnarounds ist nicht die Strategie, sondern die Konsequenz.

Wir mussten Bereiche neu strukturieren, Projekte stoppen und uns von Rollen trennen, die nicht mehr zu unserer strategischen Ausrichtung gepasst haben. Das sind Entscheidungen, die niemand leicht trifft, vor allem in einem Unternehmen, das stark von Menschen und Teamwork geprägt ist.

Aber genau diese Schritte haben uns wieder handlungsfähig gemacht. Heute sind wir deutlich fokussierter, schneller in Entscheidungen und organisatorisch stabiler aufgestellt.

Hat sich das Geschäftsmodell von FireStart im Zuge des Turnarounds grundlegend verändert, oder war es eher eine Rückkehr zu den ursprünglichen Stärken?

Wir haben unser Geschäftsmodell nicht neu erfunden, aber wir haben es klarer und konsequenter umgesetzt. Ein zentraler Schritt war eine komplette Überarbeitung unseres Cloud-Produkts. Seit dem Go-Live Ende 2024 konnten bei über 80 Unternehmen erfolgreich Prozesse automatisiert werden, und die Nachfrage wächst weiter. Gleichzeitig sehen wir zwei Themen, die für unsere Kunden immer wichtiger werden: Datensouveränität und KI.

Wir haben uns entschlossen, das Cloud-Produkt bei europäischen Anbietern zu hosten, was gerade für viele DACH- Unternehmen ein entscheidender Faktor ist.

Und beim Thema KI geht es weniger um Buzzwords oder Chatbots, sondern darum, Prozesse tatsächlich intelligenter und schlanker in die operativen Prozesse zu bringen. Über 80% der KMUs nutzt KI bisher nur sehr eingeschränkt; produktiv in kritische Geschäftsprozesse integriert ist KI heute bei wenigen Firmen.

Wohin entwickelt sich FireStart jetzt? Welche Märkte oder Kundensegmente stehen im Fokus, die vorher keine Rolle gespielt haben?

Unser klarer Fokus liegt auf dem Mittelstand, der nicht auf das nächste mehrjährige IT-Projekt warten will, sondern schnell und pragmatisch Ergebnisse sehen muss. Das ist unsere Stärke. Geografisch bleiben wir fokussiert DACH und Nordwesteuropa, wo wir starke Referenzen haben, die für uns sprechen.

Was neu dazukommt: Wir bauen einerseits gezielt Partnerschaften mit SaaS-Unternehmen auf, die eine starke Workflow-Engine in ihre Produkte integrieren wollen. Das ist ein Kanal, den wir früher unterschätzt haben. Andererseits erschließen wir neue Kundengruppen auf, die wir bisher nicht am Radar hatten, beispielsweise im Legal-Bereich.

Welche Rolle hat der OÖ Hightechfonds in der Krisensituation gespielt – und was erwartet ein Startup realistischerweise von seinen Bestandsinvestoren, wenn es eng wird?

Der OÖ Hightechfonds war in dieser Phase ein sehr wichtiger Sparring-Partner und immer auf Augenhöhe. In einer Krise braucht man als Unternehmen nicht nur Kapital, sondern vor allem konstruktive Begleitung bei schwierigen Entscheidungen und Unterstützung bei der strategischen Neuausrichtung. Genau das haben wir erlebt. Investoren wie Thomas Meneder und Christian Matzinger vom OÖ Hightechfonds, die in solchen Phasen mitdenken und anpacken statt nur mitrechnen, machen einen echten Unterschied.

Wie verändert eine Krise die Beziehung zu bestehenden Investoren? Entsteht da eher Druck oder Unterstützung?

Eine Krise verändert die Beziehung zu Investoren immer. Der Druck steigt, aber das ist nicht unbedingt negativ. Wenn dieser Druck auf Vertrauen basiert, kann er sehr konstruktiv sein.

In unserem Fall hat sich gezeigt, dass Transparenz der entscheidende Faktor ist. Wir haben Herausforderungen früh offen angesprochen und nicht versucht, Probleme schönzureden. Das schafft Glaubwürdigkeit und genau daraus entsteht dann auch Unterstützung.

Was würden Sie anderen österreichischen Startup-Gründerinnen und -Gründern mitgeben, die gerade in einer ähnlichen Situation stecken, bevor sie das Handtuch werfen?

Erstens: Eine Transformation bedeutet nicht automatisch Scheitern. Oft ist sie der Moment, in dem ein Unternehmen gezwungen ist, seinen Fokus wiederzufinden.

Zweitens: Sprecht offen mit eurem Team, euren Kunden und euren Investoren. Die meisten Probleme werden größer, wenn man versucht, sie zu verstecken.

Und drittens: Habt den Mut zur Vereinfachung. Viele Startups verlieren sich irgendwann im Ausbau von Features, Märkten oder Projekten. Der entscheidende Schritt ist oft, wieder zum Kern zurückzukehren; zu dem Problem, das man ursprünglich lösen wollte. Von dort entsteht meistens auch die neue Energie.